Riprendiamo la storia dello startupper dei cieli esattamente dove la avevamo interrotta la scorsa settimana. Scaduto il suo accordo di non concorrenza, nell’agosto del 1988 David Neeleman diede vita alla compagnia aerea che aveva sempre sognato: JetBlue Airways.
Il decollo delle idee di David Neeleman
Una compagnia aerea low-cost, con prezzi inferiori del 65% rispetto ai concorrenti del mercato, inizialmente chiamata NewAir. Offriva ai viaggiatori un’esperienza di viaggio di alta qualità, in precedenza riservata dalle compagnie a chi ero disposto a pagare tariffe più elevate. I passeggeri disponevano di una TV in ogni sedile e potevano ascoltare la radio. Neeleman, grazie alla sua precedente esperienza, aveva ideato un comodo sistema di prenotazione elettronico senza biglietti.
La compagnia fece della puntualità un suo valore distintivo sebbene il primo volo non andò esattamente secondo i piani. L’11 febbraio del 2000 effettuò il suo primo volo dal Terminal 6 del JFK di New York con destinazione Fort Lauderdale, in Florida. Il lancio avvenne però nel mese più critico, poiché la città è famosa per i suoi inverni rigidi. A causa di una fitta nebbia il volo partì con 2 ore di ritardo, un inizio poco incoraggiante per chi aveva fatto della puntualità uno dei suoi slogan. Nonostante l’imprevisto, JetBlue servirà un milione di passeggeri prima della fine del suo primo anno.
Neeleman aveva imparato da suo nonno che, se non si presta la dovuta attenzione al cliente, qualcun altro lo farà al posto tuo. E che occorre offrire lo stesso livello di servizio a tutti i clienti, indipendentemente dal loro status sociale o economico. Per questo pensò fosse giusto aggiungere un tocco di umanità all’esperienza di volare.
A questo proposito, B. Peterson riporta un aneddoto raccontato da Neeleman: «Un tizio a cui stava morendo la madre chiama Delta Air Lines. Gli dicono che la tariffa è di $800, e lui chiede Non ho diritto a una tariffa per lutto? E loro rispondono Beh, dipende… è già morta? E così è venuto da noi, gli abbiamo dato la nostra tariffa più bassa. Ora è il nostro cliente più fedele e consiglia a tutti di volare con noi». Una forte attenzione al servizio clienti può differenziare la tua attività dalla concorrenza.
Soddisfa il cliente e il successo seguirà
Coerentemente con la sua missione, JetBlue divenne una compagnia aerea incentrata sui diritti del cliente. Nel primo anno di vita della compagnia, Neeleman effettuò più di 250 voli con JetBlue con il solo obiettivo di migliorare la qualità del servizio offerto. Lui stesso distribuiva snack, puliva gli aerei e, ai gate di partenza, affiancava le assistenti di volo nello svolgimento delle diverse mansioni per garantire che il processo di imbarco avvenisse in modo fluido e sicuro.
Nella pagina web della compagnia, alla voce Lavora con noi c’era scritto Leggi questo se la tua passione sono le persone. I requisiti richiesti: esperienza nel servizio clienti cordiale, disponibilità a pensare fuori dagli schemi e a trovare un modo per dire sì ai clienti.
I primi mille voli, scrisse più tardi, erano stati completati senza un singolo annullamento; la loro puntualità superava il 79%. Con le sue tariffe basse e i comfort offerti, JetBlue godette di una straordinaria popolarità e di alti tassi di soddisfazione. Non solo, riuscirà a mantenere un margine operativo superiore alla media del settore, pari al 16,5% nel 2002. E a espandere la sua flotta fino a circa 280 aerei nonostante la crisi che diverse compagnie aeree affrontarono a seguito degli attentati dell’11 settembre e della recessione economica. All’epoca la prospettiva che quasi un terzo della capacità aerea degli Stati Uniti fosse sotto il controllo dei tribunali fallimentari era una possibilità che nessuno avrebbe potuto prevedere qualche anni prima.
Alla domanda su cosa distinguesse la sua compagnia dalle altre, Neeleman ha affermato: «Siamo gentili! Non voglio sembrare sarcastico, ma questa è l’essenza del nostro marchio e il nostro focus sul servizio clienti. Abbiamo aerei nuovi e tariffe molto basse. Questo da solo basterebbe a distinguere qualsiasi compagnia aerea, ma quando il focus è sulla gentilezza, il successo è inarrestabile».
Soddisfare i lavoratori
Dalla sua ex socia Morris invece aveva appreso quanto sia fondamentale prendersi cura del benessere dei dipendenti per garantire un ambiente di lavoro sano e produttivo. Dall’inizio delle attività, ai dipendenti di JetBlue veniva somministrato, in modo anonimo, un sondaggio annuale chiamato speak-up. Nei primi due anni, i risultati erano stati molto positivi, ma a metà del 2002, il punteggio aveva subito un calo improvviso. Dopo alcune indagini, scoprirono che il problema era dovuto a supervisori autoritari che creavano malcontento. «Sentivamo parlare di questi piccoli dittatori», ricorda Neeleman. «In un caso, un supervisore aeroportuale aveva ordinato agli addetti a terra di fare straordinari, minacciando di far consegnare il badge a chi si rifiutava».
Fu così istituito un corso intensivo sulla leadership, obbligatorio per chiunque ricoprisse ruoli di supervisione. Per rafforzare i valori base, crearono un nuovo elenco di soft skills e introdussero un set di 5 principi da rispettare, conservare nel loro porta documenti e mostrare agli altri come un badge al merito.
Anche i corsi erano orientati ad abbattere ogni forma di gerarchia. La maggior parte delle compagnie aeree mantiene l’equipaggio da cabina e quello di pilotaggio rigorosamente separati. JetBlue garantiva frequenti momenti di interazione e sovrapposizione tra i corsi di formazione per assistenti e per i piloti. Numerosi studi sugli incidenti mancati nell’aviazione evidenziano che la dinamica dell’equipaggio e la capacità di mettere in discussione l’autorità svolgono un ruolo cruciale nella prevenzione degli incidenti. La mentalità del captain is king contribuì a diversi incidenti negli anni ’70, tra cui il disastro di Tenerife del 1977, dove due Boeing 747 si scontrarono su una pista, uccidendo 583 persone.
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Gli equipaggi che si sentono a proprio agio nel contestare le decisioni dei superiori o degli altri membri possono affrontare più efficacemente le questioni di sicurezza prima che queste degenerino. Questo è particolarmente rilevante nei momenti critici e negli ambienti dove le strutture gerarchiche decisionali possono talvolta reprimere feedback critici, portando a errori.
«Nessuno credeva che una compagnia aerea emergente nel 2000 potesse sopravvivere 20 mesi, figuriamoci 20 anni. Ma JetBlue ha dimostrato che prendersi cura delle persone e offrire tariffe basse poteva non solo essere un modello di business sostenibile, ma anche rivoluzionare completamente un’industria».
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Dopo aver lasciato JetBlue, Neeleman ha lanciato nel 2008 la sua quarta compagnia aerea- Azul Brazilian Airlines- che è oggi una delle 3 migliori compagnie aeree del Brasile. Nel giugno 2018, ha fondato una nuova compagnia aerea statunitense chiamata Breeze Airways. Neeleman ha riflettuto se il suo modello di innovazione funzionerebbe in altre industrie: «Non mi considero un visionario. Penso di essere semplicemente bravo a vedere opportunità».
Nonostante l’esperienza, la grande attenzione ai clienti e ai dipendenti, la promessa di essere aperti, ammettere candidamente gli errori e fare tutto il possibile per rimediare, gli imprevisti accadono. Alcuni sono prevedibili, altri no come il licenziamento dello stesso Neeleman dalla compagnia che aveva fondato e guidato per oltre 10 anni. Ma questa è un’altra storia da cui apprendere altre buone lezioni.
Le 3 regole d’oro
Le 3 regole le ricaviamo direttamente dalle prassi e dalle affermazioni dello stesso Neeleman. Applica le 5 linee guida che il fondatore di JetBlue Airways ha stabilito per la sua compagnia: Tratta bene il tuo personale; Fai la cosa giusta; Comunica con il tuo team; Incoraggia l’iniziativa e l’innovazione; Ispira la grandezza negli altri.
Costruisci una cultura aziendale solida accogliendo diversità e inclusività. Non temere di delegare compiti e fidati del tuo team, anche se commettono errori.
Innova costantemente: Neeleman ha sempre cercato nuove idee dopo ogni difficoltà, rispondendo a bisogni non ancora soddisfatti nel mercato. Questa strategia, come dice lui stesso, è applicabile in molti settori. Non aspettare oltre: inizia oggi a esplorare nuove opportunità e colmare le lacune del tuo mercato!
E voi che lezione avete appreso? Se volete raccontarmi la vostra storia di fallimenti e lezioni apprese, scrivetemi qui: redazione -chiocciola – startupitalia.eu
