Identificare la presenza di una persona difficile sul lavoro non è semplice. Questo capitolo presenta i segnali di avvertimento critici che aiutano a riconoscere un problema e a decidere quando reagire. Come potete individuare questi segnali che avvertono di una persona difficile sul lavoro? Se non vi siete mai trovati in questo tipo di situazione, potreste pensare che la risposta sia ovvia: se qualcuno che lavora per voi o con voi stesse causando un problema, dovreste esservene già accorti, giusto?
La risposta prevalente a questa domanda sembra essere “Sì, ma…”. Sì, i manager e i colleghi potrebbero avere già notato che qualcosa non va, ma la maggior parte delle persone ha timore di intervenire per paura di peggiorare una situazione di per sé già negativa. Potrebbero non voler creare agitazione perché, all’inizio, non è semplice capire quanto difficile potrebbe realmente diventare un individuo. Le persone, inoltre, spesso faticano a credere alle prove o anche solo a fidarsi del proprio intuito, preferendo dare agli altri il beneficio del dubbio.
Infine, molti non agiscono finché non sono costretti da una crisi di qualche tipo, perché non è sempre facile capire che cosa si può fare per essere d’aiuto. La leadership può rivelarsi piuttosto distante nelle organizzazioni di oggi: il lavoro a distanza, le ampie possibilità di controllo e il ritmo delle operazioni possono impedire a un leader di accorgersi rapidamente che un individuo è diventato difficile.
Anche quando decidono di agire, magari commissionando a me l’incarico, i leader tendono a dire: “Beh, non lo descriverei esattamente come una persona difficile, ma…”. Riconoscono che c’è qualcosa che non va, ma sono comprensibilmente riluttanti a etichettare un collega come “difficile”. Anche per le persone difficili non è semplice chiedere aiuto: esporsi in una situazione del genere può apparire rischioso, perché è impossibile essere certi della reazione che si potrebbe provocare nei colleghi rivelando loro che ci sono delle difficoltà, se non altro perché gli interlocutori potrebbero temere che i nostri problemi possano mettere a repentaglio anche la loro carriera.
In più, il metodo giusto per migliorare la situazione non è sempre evidente. In sostanza, è improbabile che le persone agiscano finché il danno provocato dal non fare qualcosa non diventa peggiore di quello che potrebbe verificarsi cercando di cambiare le cose. Usate questo capitolo per capire quali sono i segnali di cui potreste non accorgervi, o per confermare qualcosa che il vostro intuito potrebbe avervi già suggerito.
Colleghi energivori
Le interazioni con una persona specifica provocano sofferenza. C’è una persona specifica al lavoro che spesso vi fa sentire particolarmente afflitti a seguito di un’interazione? C’è qualcuno che sembra sempre ostacolare i vostri tentativi di portare a termine un compito? O qualcuno che impegna così tanto il vostro tempo al punto da farvi sentire completamente svuotati, o in burnout?
Afflitti. Ogni volta che interagite con questa persona tornate a casa con dei lividi: a provocarli non sarà stato un incontro di boxe, ma una lotta nella quale avete dovuto compiere ogni sforzo per non finire al tappeto. Il vostro interlocutore evita le sottigliezze e tratta ogni questione con la stessa forza che impiegherebbe per colpirvi con un pugno. Spesso vi sentite giudicati da questa persona, come se non steste vivendo all’altezza dei suoi rigorosi standard, e anche quando pensate di avere raggiunto un accordo, o che almeno siate sulla stessa lunghezza d’onda, l’interazione con questa persona vi lascia afflitti e sofferenti.
Ostacolati. E che dire di quella persona che ha sempre una buona ragione per cui l’idea, l’iniziativa o l’obiettivo da voi suggerito è irrealizzabile? Che ostacola i progressi che voi e i vostri colleghi vorreste compiere? C’è sempre qualcos’altro da fare prima, un dettaglio che state trascurando, un impatto a catena che avete dato per scontato o una regola nella quale finirete per cadere in fallo. La vostra esperienza con questo tipo di persona vi fa sentire continuamente ostacolati.
Svuotati. Alcune persone hanno livelli di energia notevolmente superiori a quelli degli altri: il loro impegno spesso ispira grande fedeltà, ma stare con loro, gestirli o semplicemente cercare di tenerne il passo a volte può avere un costo elevato. Il capo di un cliente me ne parlò affermando: “È come una supernova chiusa in una scatola. E io sono preoccupato per la scatola!”. Incontrare questo tipo di persona nelle circostanze sbagliate può farvi sentire completamente svuotati, mandandovi in burnout. Se vi sentite costantemente afflitti, ostacolati o svuotati da qualcuno, è facile che questa persona sia caduta nella trappola: è diventata difficile sul lavoro e ha bisogno di sostegno.
La grande fuga
I collaboratori più giovani, i colleghi e persino i clienti lasciano l’azienda in gran numero. L’impatto di una persona difficile si può desumere dal turnover del personale. Spesso, il primo chiaro segnale della presenza di una persona difficile nella vostra azienda è una grande fuga, una sorta di epidemia di massa di persone che se ne vanno, individui nelle quali avevate investito tempo e denaro per il reclutamento e lo sviluppo, e che potrebbero essere accolti a braccia aperte dai vostri concorrenti.
Un cliente mi raccontò che, a causa di una o due persone, la sua società di servizi professionali si era trovata a perdere collaboratori giovani a un ritmo lento ma preoccupante. Nella nostra prima sessione informativa, mi spiegò che il costo per l’azienda legato alla perdita di un solo giovane collaboratore poteva raggiungere le 100.000 sterline, considerando solo le commissioni perse prima della sostituzione del dipendente ed escludendo i costi del ricambio vero e proprio, che secondo alcuni studi ammontano fino al doppio dello stipendio annuo per una posizione dirigenziale dalla formazione adeguata. Se è il personale professionale ad andarsene, magari portando con sé il proprio portafoglio di clienti, l’intera situazione diventa ancora più allarmante per l’azienda interessata.
Il ruolo dei manager
Secondo un famoso detto, i dipendenti si avvicinano alle aziende ma si distaccano dai manager. Un sondaggio di Gallup condotto nel 2008 su oltre un milione di lavoratori negli Stati Uniti ha concluso che il motivo principale per cui le persone lasciano il lavoro è un capo o un supervisore diretto pessimo: l’indagine ha rivelato che il 75% dei lavoratori che lasciano volontariamente il lavoro lo fa a causa dei propri superiori.
Se non siete già a conoscenza di ciò che sta succedendo, i colloqui al momento del licenziamento potrebbero offrire ai titolari e ai senior leader l’opportunità di indagare su tali motivi a livello personale.
Colloqui di licenziamento
Tuttavia, una ricerca della Harvard Business Review suggerisce che meno di un terzo dei colloqui all’atto del licenziamento comporta un cambiamento delle politiche o un intervento di qualche tipo: significa che in molti casi le aziende sanno cosa sta succedendo, ma non fanno nulla per evitarlo. Molte organizzazioni non capiscono quale tipo di intervento efficace possono mettere in atto per affrontare una persona difficile e restano bloccate nell’inazione. Se nella vostra organizzazione si sta verificando una grande fuga, cercate di considerare tale allontanamento quantomeno come un segnale di avvertimento che qualcosa non va, per poi indagare ulteriormente.
A volte i clienti descrivono questa esperienza di “terreno instabile” appena prima di scoprire che una persona risulta difficile sul lavoro. Per “terreno instabile” si intende un senso di inaffidabilità ignota, in cui tentiamo di appoggiarci a qualcosa che in realtà non esiste: pensiamo di trovarci su un terreno solido, ma poi ci rendiamo conto che è precario e che da un momento all’altro potrebbe aprirsi sotto i nostri piedi. Ecco i segnali a cui prestare attenzione.
Mancanza di fiducia
I bambini della mia famiglia giocavano a rugby e ogni tanto uno di loro si portava sotto una palla alta per prepararsi ad afferrarla. Quando sei un adolescente e la squadra fa affidamento su di te mentre tutti ti guardano, è fantastico trovarsi sotto una palla alta come quella. Si vede subito chi è il giocatore il cui unico obiettivo è afferrarla: sembra quasi che pensi ad alta voce “Non devo lasciarla cadere!”. Questo è il fenomeno dell’iperfocalizzazione, che affronterò meglio nei capitoli pertinenti della Parte Seconda. È la parte autocompiacente di questo fenomeno a causare problemi sul lavoro: se le persone pensano che lasceranno cadere la palla, è molto probabile che le cose vadano proprio così. Fa parte di questo terreno instabile quel senso di inaffidabilità ignota causato da una persona difficile e in cui non avete fiducia?
Mancanze dovute allo stress
È probabile che questo atteggiamento si presenti più come una sorta di “mancanza”: fate affidamento su una persona per un incarico, ma scoprite che non l’ha portato a termine; pensate che si stiano compiendo grandi progressi ma poi, quando è troppo tardi, individuate un intero carico di problemi irrisolti. Uno dei miei clienti l’ha paragonato a quelle voragini che di tanto in tanto si aprono nelle strade trafficate: fino a un minuto prima sembrava tutto a posto, poi quello che stava minando la stabilità della strada ne fa cedere la superficie. Le strategie sotto stress di disconnessione e prevenzione, presentate nella mia Matrice, rappresentano gli atteggiamenti degli individui difficili che potrebbero contribuire al vostro senso di disagio. Sono queste le lacune che temete possano rivelarsi a breve nelle capacità della vostra organizzazione?
Il costo dell’attendismo
Nel 2015, gli esperti di project management di 4PM hanno stimato che la maggior parte delle organizzazioni presenta tassi di fallimento dei progetti pari a circa il 70%; nell’indagine, il successo di un progetto era definito in termini di raggiungimento dei risultati finali previsti, nel rispetto del budget e dei tempi programmati, e di possibilità di apportare modifiche approvate.4 Il gigante dei servizi IT e aziendali IBM afferma che solo il 40% dei suoi progetti raggiunge i tre obiettivi chiave di programmazione, budget e qualità.
Una ricerca del Project Management Institute dimostra che il 51% dei fallimenti a livello di progetti è causato da una combinazione di comunicazione scadente, mancanza di comunicazione da parte del senior management e resistenza dei dipendenti. Sono certamente questi i problemi che devono essere presi in considerazione. Fidatevi del vostro istinto e agite subito se sentite il terreno tremare sotto i vostri piedi: forse là sotto c’è una persona in difficoltà.
Cultura tossica
Non importa quanto duramente vi impegniate: ci sarà sempre un’intera unità che non assicura alcun risultato positivo. L’impatto dei leader tossici Peter Drucker disse che “la cultura si mangia la strategia a colazione”. Può diventare disastrosamente vero quando qualcuno si rivela difficile al punto da infettare la cultura di un intero reparto aziendale o di una consociata.
Questo atteggiamento mi è stato descritto come una sorta di “deserto tossico”, dove è quasi impossibile produrre qualcosa di utile e persino sopravvivere può diventare una vera sfida. Tattiche di sopravvivenza in un ambiente tossico Il “deserto tossico” spesso prende piede perché il Consiglio di amministrazione ha affidato una grande sfida a una persona potenzialmente difficile, quel tipo di individuo che crede che non si possa fare una frittata senza buttare via qualche uovo.
Se quell’individuo sente la pressione della consegna e non viene sostenuto adeguatamente, chi lo circonda potrebbe dover iniziare a adottare qualche tattica di sopravvivenza, perché invece di concentrarsi sul portare a termine il lavoro e sul mantenere buoni rapporti con i colleghi, comincerà a fare di tutto per non diventare una vittima della situazione in prima persona, anche decidendo di lavorare con modalità tossiche per giungere a un risultato.
Non sto parlando di quelle situazioni in cui occorre raggiungere un risultato difficile nonostante vi siano lamentele sullo sforzo richiesto: una situazione è tossica quando la cultura generale agisce direttamente contro il raggiungimento di un risultato necessario. Non importa quante uova vengano buttate via: qui sembra proprio impossibile cucinare una frittata!
Cosa fare coi colleghi tossici e come individuarli
È abbastanza comune e comprensibile trascurare le prove o non fidarsi del proprio intuito quando una persona sembra essere diventata difficile sul lavoro. In primo luogo, non è sempre facile capire se è davvero questo quello che sta succedendo; in secondo luogo, siamo naturalmente inclini a pensare bene delle persone e a dare loro il beneficio del dubbio. Inoltre, senza un processo come quello descritto nel mio libro Piccolo manuale di sopravvivenza ai colleghi difficili (Apogeo), non è sempre facile individuare i passi positivi che possiamo intraprendere per agire al riguardo.
Il problema viene quindi trascurato finché non iniziano a verificarsi problemi che non possono più essere ignorati e ci impongono di intraprendere azioni potenzialmente drastiche. I quattro segnali di avvertimento descritti in questo capitolo possono aiutarvi a individuare una situazione del genere. Possiamo sentirci afflitti, ostacolati o svuotati da un individuo, possiamo rilevare i segni di una grande fuga (un esodo di persone che se ne vanno, forse a causa di una persona difficile), possiamo notare che il terreno intorno a noi diventa instabile (quando tutto sembra ormai inaffidabile) e possiamo percepire una cultura tossica (in quelle occasioni in cui le reazioni di una persona difficile creano un’atmosfera in cui nulla può prosperare).
L’identificazione di questi segnali di avvertimento aiuta a spianare la strada a manager, leader e colleghi che vogliono iniziare un processo di cambiamento in meglio e intendono agire prima di raggiungere il punto di crisi. Il capitolo successivo mostra come le due dimensioni correlate della matrice, nelle circostanze sbagliate, possono combinarsi per dare vita a una persona difficile sul lavoro.
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Quali sfide attendono la società di domani? Quali sono i rischi e quali le possibilità offerte dallo sviluppo tecnologico? Per la rubrica “Futuro da sfogliare” un estratto del libro Piccolo manuale di sopravvivenza ai colleghi difficili (Apogeo) di Nick Robinson che lavora dal oltre vent’anni come executive coach, allenando le persone a svolgere i loro ruoli nelle grandi e piccole imprese del privato, del pubblico e del terzo settore. Dall’incontro e dai rapporti con una “persona davvero difficile” è sorto l’impulso per la stesura di questo libro.
