Per molto tempo elogiata come soluzione ai problemi del lavoro moderno, la collaborazione e i meeting in realtà fanno male. Almeno ad alcuni lavori. Specie quelli più creativi. Uno studio dell’Harvard Business Review
Viviamo in un’epoca di sovraccarico da collaborazione. Dopo anni di uffici open space e tool digitali per il dialogo forzato e costante tra colleghi sembra arrivato il momento di un’inversione di rotta. Lo dice per lo meno l’Harvard Business Review nell’ultimo numero, dove ha in copertina una storia sul collaborative overload. Mentre è uscito da poco il libro del professor Cal Newport della Georgetown University dal titolo Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World. La collaborazione sul posto di lavoro non possiede più l’appeal di un tempo. Anzi, scrive l’Economist: è una moda che «ha superato i limiti».
I lavori intellettuali soffrono di più la collaborazione, dice uno studio
Il giornale britannico dedica un articolo della sua edizione stampata agli aspetti negativi della collaborazione forzata in ufficio. Per molto tempo, scrive l’Economist, si è parlato di come «ciò che non si riesce a raggiungere da soli può essere raggiunto insieme agli altri», o di come «parlare con i colleghi possa suscitare idee inaspettate», o ancora di come «mescolare persone di diversi uffici possa essere utile». Vantaggi teorici che non sono abbastanza «per giustificare il fatto che le persone siano costrette a condividere ampi e rumorosi spazi o siano bombardati costantemente di messaggi elettronici». Chi ha subito più di tutti i lati negativi del sovraccarico da collaborazione sono i lavoratori della conoscenza. Sono quelli che più di ogni altro necessitano di lunghi momenti di concentrazione per lavorare al meglio. E di fronte all’obbligo della collaborazione, scrive l’Economist, «hanno sofferto o si sono lamentati in privato, perché le chance di avere una promozione erano influenzate dalla loro disponibilità a collaborare».
Il multitasking fa male, se non vuoi lavorare poco e male
Un numero crescente di ricercatori accademici conferma che la collaborazione obbligata è diventata un problema serio. Gloria Mark della University of California ha scoperto che le interruzioni, anche brevi, aumentano in modo significativo il totale delle ore necessarie per completare un compito. Mentre una serie di studi hanno dimostrato come il multitasking riduca la qualità del lavoro e allunghi, invece, i tempi. Come, del resto, saltare in continuazione da un’attività all’altra riduce l’efficienza a causa di quello che viene definito “residuo di attenzione”: la mente continua a pensare all’attività precedente anche quando si è già passati al compito successivo.
il risultato è che chiunque ha voce in capitolo anche in campi in cui non è competente
Un’altra obiezione riguarda i costi. «I manager notano i benefici della collaborazione, ma non sanno misurarne i costi». Uno studio della University of Virginia ha calcolato che i lavoratori della conoscenza passano il 70-80% del proprio tempo nei meeting, o a scrivere email, o a parlare al telefono. L’interazione toglie tempo al lavoro che, spesso, viene portato a termine la sera a casa. Atlantic Media ha calcolato che 1 milione di dollari all’anno viene speso solo per la gestione delle email, una cifra che grava per il 95% direttamente sul costo del lavoro. C’è, poi, un costo nascosto della collaborazione. Quello che viene a crearsi quando per prendere una decisione è necessario aspettare il via libera di tutti o di quei pochi che ogni volta si espongono. Con il risultato che chiunque ha voce in capitolo anche in campi in cui non è competente.
I meeting, il male
Il problema peggiore, comunque, resta il deep work, il lavoro che richiede un livello di concentrazione massima e che è diventato difficile, se non impossibile, negli uffici open space delle aziende contemporanee. Cal Newport della Georgetown University ha dedicato un libro a questo tema: «solo concentrandosi intensamente è possibile avere la padronanza di una disciplina difficile o risolvere un problema. Molti lavoratori della conoscenza cercano di evitare i meeting e di staccare i device elettronici che possono causare distrazioni». O si lavora o si va ai meeting e si risponde alle email. Fare entrambe le cose è impossibile, scrive l’Economist.
Pochi, pochissimi riescono a collaborare ed essere produttivi
Per molto tempo si è preferito porre l’attenzione sulla collaborazione perché è un parametro più facilmente misurabile rispetto al deep work. Chiunque può sommare i messaggi inviati su Slack alle email al numero di interventi fatti in un meeting. «Più difficile è capire se quel lavoratore che siede da solo in un ufficio sta producendo qualcosa di importante o si sta solo girando i pollici». Spesso servono anni per capirlo. Secondo l’articolo dell’Harvard Business Review sono pochi i lavoratori che sanno collaborare bene ed essere anche produttivi. Per questo le aziende devono fare di più per riconoscere che il tempo per i propri dipendenti è qualcosa di finito, che ogni richiesta di partecipare ad un meeting o a un incontro su internet toglie tempo al lavoro fatto con concentrazione e che anche piccole richieste possono influire molto sui tempi. «Aiutare le persone a collaborare» conclude l’Economist, «è una cosa bellissima. Dare del tempo per pensare è qualcosa di ancora più bello».
