Paolo Fiore

Apr 11, 2016

TheFork, 4500 nuovi ristoranti. Ambeskovic: “Il mio anno da startupparo a manager”

Febbraio 2015: TripAdvisor fonde MyTable e restOpolis. Come sta andando? Intervista con Almir Ambeskovic, fondatore restOpolis (e ora manager TheFork). "Il caso Pizzabo? Non saprei. Però..."

Febbraio 2015: TripAdvisor acquisisce MyTable e restOpolis e li fonde in TheFork. Febbraio 2015: Rocket Internet compra Pizzabo, che in poco più di un anno ha affrontato il cambio di nome (e ritorno), la vendita a Just Eat e le dimissioni del fondatore. Com’è andata invece sotto l’ombrello di TripAdvisor? Il fondatore di restOpolis, Almir Ambeskovic, è diventato country manager di TheFork. E questo è il suo anno di passaggio.

Almir Ambeskovic, country manager di TheFork

Almir Ambeskovic, country manager di TheFork

Com’è andata l’integrazione in TheFork?

Il passaggio da restOpolis e MyTable a TheFork è stato impegnativo. Abbiamo dovuto migrare tutti i ristoranti, educarli all’utilizzo del nuovo software, informare i nostri utenti, allineare i processi a un’azienda internazionale, integrare il nostro team con quello globale e così via. Il tutto molto velocemente, perché la rapidità è fondamentale nelle aziende in fase di scale-up.

Dopo l’acquisizione, che cosa è cambiato nel lavoro quotidiano? E cosa nella strategia complessiva?

Essendo la prenotazione online dei ristoranti un business locale, il lavoro quotidiano del team è cambiato poco. Noi conosciamo il business in Italia e abbiamo l’autonomia di gestirlo al meglio, possiamo in aggiunta contare sulle risorse economiche, umane ed esperienziali di un gruppo internazionale. Per questo, i manager di TheFork si trovano una volta al mese nel quartier generale parigino per scambiare conoscenze e confrontarsi sulle best practice. Direi che questi sono stati i principali cambiamenti che vanno tutti nella direzione di una crescita e di un arricchimento. La questione centrale è smettere di ragionare e agire come una startup e cominciare a farlo come un’azienda a tutti gli effetti.

Quali sono le opportunità e i rischi di appartenere a un gruppo più grande?

Dipende molto dai casi, non per tutte le startup l’acquisizione è la strada più giusta. Per noi, considerata la natura del nostro business e la mentalità dell’azienda che ci ha acquisiti è stata una soluzione ideale, dove abbiamo trovato solo opportunità. In termini generali, il rischio è di trovarsi improvvisamente con molte risorse, ma di continuare ad agire con una mentalità da startup. Nella fase di scale-up è invece essenziale fare il grande passo e iniziare a ragionare come una vera e propria azienda, senza però mettere da parte fattori essenziali come la velocità della crescita e la qualità dei servizi offerti.

Da restOpolis a TheFork: cosa resta dell’esperienza precedente e a cosa si è dovuto rinunciare?

Restano la conoscenza approfondita del mercato locale, i rapporti di fiducia con i nostri clienti sia lato B2B sia lato B2C. Insomma, praticamente tutte le competenze accumulate in questi anni di attività. La rinuncia riguarda magari la parte più “romantica”, se così vogliamo chiamarla, della vita da “startuppari”, ma è anche un processo fisiologico. Poi si è sempre liberi di decidere cosa fare: nel mio caso ho deciso di passare da startupper a manager, ma ci sono molti miei “colleghi” che preferiscono dopo una exit lanciarsi in nuove avventure imprenditoriali come founder.

Com’è stato, con MyTable, passare da concorrenti a colleghi?

Abbiamo trovato subito un’intesa nel momento in cui siamo diventati parte di una stessa squadra! Entrambe le realtà lottavano cercando di dare il massimo, una volta insieme abbiamo semplicemente unito le forze.

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Quali i plus e quali le difficoltà del mercato italiano?

Il mercato italiano arriva sempre in ritardo per una diffidenza iniziale verso l’innovazione. Questo vuol dire che muovere i primi passi è spesso difficile. La buona notizia è che quando prendiamo il ritmo riusciamo a battere tutti gli altri: nell’ultimo anno TheFork ha acquisito in Italia 4500 ristoranti, un record storico in questo business, non solo in Italia e all’interno del nostro gruppo, ma anche a livello mondiale.

Quali sono le sfide da raccogliere in questo 2016?

Attualmente TheFork è leader nel business delle prenotazioni online dei ristoranti in Europa e in Italia. L’obiettivo del 2016 è dunque consolidare la nostra leadership e crescere acquisendo sempre più ristoranti e utenti. A guardare dall’andamento di questi primi mesi dell’anno direi che le prospettive si confermano ottime. Del resto il nostro è un modello win-win che ha solo vantaggi sia per gli utenti sia per i ristoranti. Nel primo caso si ha la possibilità di scoprire nuovi locali, prenotare sempre e ovunque con conferma immediata e approfittare di condizioni economiche spesso vantaggiose. Nel secondo caso, i ristoranti attraverso la presenza su TheFork e l’agenda elettronica delle prenotazioni da noi fornita, aumentano la visibilità ove necessario e ottimizzano i processi, aumentando così prenotazioni e fatturato. Il tutto pagando solo sulle prenotazioni che effettivamente arrivano dal nostro canale.

Per altri è stato un anno più complicato. Che cosa si può imparare dal caso Pizzabo?

Conosco il caso solo da quello che riporta la stampa e non credo che siano informazioni sufficienti per farsi un’idea. Ho l’impressione che la vicenda si sia trasformata in una sorta di “caso mediatico”: prima si è parlato dell’exit con multipli lontani persino da quelli che vediamo in Silicon Valley, poi si è gridato al “fallimento” ponendo l’accento sui licenziamenti. Al di là dunque della cronaca, ciò che posso dire è che va riconosciuto a chi l’ha fondata il merito di aver creato una simile realtà in un business locale, partendo da Bologna. Gli va tutta la mia stima e da questo punto di vista Pizzabo resta un esempio da seguire.

Paolo Fiore
@paolofiore